实，为什么我会这么说呢？因为在很多时候，就是基于这样的关系，从而导致了订单都会随着人走的既然是这样，那对于提高产品和服务质量的效果自然都是很微小的了。

　　所以，很早的时候我就在想了，如果换做我是老板，我是一定不会允许当地人来做当地的生意，比如说家乡是湖北的销售员，绝对不会允许他在湖北做销售，如果非要在湖北，也行，我只会提供一些职位比较低的工种才可以。另外，主要的销售岗位最多3～4年就会调动，不让销售人员在一个地方根扎得很深。那这又是为什么要这么做呢？首先，是期望着能让一个人无依赖的快速去学习，成长。其次，要能让销售员把自己身上所有的本事都积累在了公司身上。第三，有依赖的要素，即便是有用，我宁可不用或者选择着来使用才行。

　　这样做的最大好处，就是能把企业所拥有的经验，全部变成可留存、可叠加的经验，为什么很多人在一家公司做了几年之后就没有了进步，吊了郎当了，我觉得，很多企业最大的浪费其实就是经验的浪费。

　　以英特利公司的现在状况，我希望不但是我，不但是其他同事，就是整个公司都要变成一部“学习机器”，在现在这样一个高度不确定的阶段，恐怕唯有这一点才能保证公司正常运转，才能保住大家伙的饭碗，才能最快可能的实现我心中的目标。

　　可是，学习，绝对不只是一句简单的口号，也不是一天到晚的开培训会，讲课，严格的来说，它是一套完整的体系，甚至是一套先进的价值观。

　　其中最重要的一点，它要求公司和领导能做到，“事无不可对人言”。那是什么意思？就是说在业务进行过程中所产生的所有问题都务必要拿到桌面上来讨论，解决，不能支支吾吾，拖拖拉拉，只有这样才能够在组织内部形成一点一滴的积累，从而慢慢的变成从上到下都通用的知识点和知识库，如果做不到这样，那不还是“有依赖”吗？

　　那持续不断的学习的好处又是什么呢？你可能会说就是本事变大啊。其实并没那么简单，要知道，学习，可不是往人脑里面装软件。它还意味着，你对接下来的工作过程发生的新情况会有所预判和判断。

　　这个请允许我来举个例子。

　　华为到1996年时，准备大规模进军国际市场。最早选定的拓展目标是俄罗斯、巴西等国家，主要是考虑这些国家人口比较多，和中国发展水平相似，且处于通信市场爆发期，市场比较容易拓展。

　　想法是好的，但实际情况和想象的并不一样，那真叫一个举步维艰，寸步难行啊。直到1999年下半年，才由于一个偶然的机会，卖给了俄罗斯电信一根线缆，多少钱呢？呵呵，就是签了一个价值38美元的合同，不过也还好了，这也算是达成真正意义上海外销售的第一笔订单了，尽管整个销售过程用了将近4年的时间。有了开端就好办了，此后随着俄罗斯经济的复苏，华为的市场开拓还算顺利，2001年，仅仅两年之后，华为在俄罗斯的销售额就达到了1亿美金。

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